Marketing boca-a-boca: “Uma estatégia vencedora”

"As empresas estão investindo milhões em campanhas de marketing, contratando gurus e elaborando projetos mirabolantes com o único objetivo de chamar a atenção do cliente. Muitas delas esquecem de uma das melhores estratégias para divulgar seus produtos e serviços: “O marketing boca a boca”.
Este tipo de marketing é aquele que seu atual cliente faz para um potencial cliente sem você pedir. Tudo isso por causa da satisfação de ter usufruído de um produto que realmente considere bom. È algo instantâneo. O cliente experimenta seu produto e caso sinta que valeu a pena sai por aí comentando com os amigos, vizinhos e colegas de trabalho.

É como se fosse sua obrigação indicar o que é bom para os seus conhecidos. Talvez pela simplicidade as pessoas não valorizem muito este tipo de estratégia, mas é a que dá melhor retorno sobre o investimento e faz as vendas subirem e se manterem em alta. Além disso, existe um nível de confiabilidade bem maior do que as propagandas veiculadas na TV, rádio, internet ou outra mídia.

Ao observar um comercial na TV o cliente sabe que a empresa está ali para “vender o peixe”. Ninguém pode me garantir que o produto que está anunciando é bom ou ruim. Entre você e a empresa existe apenas o vínculo comercial e isso não garante uma relação de confiança.
Quando as pessoas do seu convívio lhe indicam um produto ou serviço você passa a ter mais confiança naquela marca porque é algo espontâneo. As pessoas não estão ganhando nada por aquilo e por serem pessoas do seu convívio a credibilidade é muito maior visto que você não indicaria aos seus amigos algo que não seja suficientemente bom para eles."

Brasil tem situação confortável, mas sente pequenos reflexos de crise nos EUA, diz economista Paloma Santos Da Agência Brasil


Brasília - Embora afirme que o Brasil ainda não sentiu, no dia-a-dia, os impactos da crise no setor imobiliário dos Estados Unidos, o economista e professor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) Antônio Corrêa avalia que já houve pequenos reflexos no país."Na bolsa de valores, houve queda de quase 8% no preço das ações, além de uma ligeira desvalorização do real frente ao dólar norte-americano", disse, em entrevista hoje (14) ao programa Revista Brasil, da Rádio Nacional.Corrêa ressalta que a evolução no câmbio, que poderia afetar as importações, ainda é "relativamente pequena", podendo, inclusive, "se retrair".Hoje, A Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) fechou em queda de 2,9%. Até às 16h30, o dólar era cotado a R$ 1,98 para a compra, segundo o Banco Central (BC).O economista lembra que ainda há "incertezas" sobre a extensão da crise norte-americana. E diz não ser possível saber quais serão os próximos desdobramentos, os reflexos e quando ela será extinta. "Há fatores muito objetivos [nessa crise], como a inadimplência no mercado internacional", observa. "Mas há outros totalmente subjetivos. Por exemplo, como vão se comportar os investidores em razão desse fato concreto. Isso cria um problema de incertezas".Na avaliação dele, o Brasil vive uma situação econômica estável, que minimiza possíveis impactos de crises no mercado internacional.Para ele, fatores como o crescimento anual da economia e da massa salarial e o controle inflacionário tornam, mesmo durante a crise, “confortável” a situação econômica do Brasil.“A situação da economia brasileira é inédita. A dívida externa está sob controle, as reservas cambiais estão elevadas e os balanços de pagamento estão ajustados. Devido a estes fatores, o impacto da crise é minimizado”.Na avaliação dele, se a crise nos Estados Unidos se prolongar, o Brasil poderá perder receita de exportação e os preços dos produtos vendidos ao exterior podem cair. “Mas, no meu ponto de vista, essa crise é localizada e momentânea, embora tudo dependa dos agentes econômicos”.

fonte:
http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/08/14/materia.2007-08-14.0677280118/view

Os sistemas estão em toda parte

Os Sistemas estão em toda parte

Por consequência do avanço tecnológico, o termo “sistemas” vem se difundindo na sociedade
moderna. A necessidade de se encontrar novos meios para realizar tarefas faz surgir novas profissões voltadas ao “enfoque sistêmico”, com o objetivo de não somente realizar a tarefa pretendia, mas a realizar com o máximo de eficiência e menor custo possíveis.
Todos essas mudanças levam o período atual a se caracterizar como uma “Segunda Revolução Industrial”, pois os sistemas estão presentes em todos os campos da ciência. Essa transformação ocorre na maneira do homem pensar, que passa a encarar tudo como se fossem grandes complexos (sistemas), reorientando o pensamento científico.
As novas descobertas nos campos da biologia molecular, genética, medicina, entre outros, já se tornaram conhecimento comum, porém falta uma visão voltada mais ao nível da organização
da matéria viva, e não somente uma visão mais aprofundada dos complexos da matéria.
A teoria sobre sistemas pode servir para diversos campos, até mesmo nas ciências sociais, onde se deve tratar os fenômenos sociais contemporâneos como sendo “sistemas”, mesmo sabendo a complexidade das definições sócio-culturais dos povos atuais.
Os grandes acontecimentos da história foram tidos como atos de indivíduos, que foram tomados como seres fora dos padrões humanos (tratados como gênios, pessoas com capacidades sobre-humanas), mas que na verdade não são os grandes encarregados pelos acontecimentos, somente uma pequena peça de um grande “sistema”, que pode ser representado por ideologias e tendências sócio-culturais.
Mesmo sabendo das deficiências das teorias como das de Spengler e Toynbee, as leis dos sistemas sócio-culturais são dotadas de sentido, mas não formam algo inevitável.
Apesar da história e a sociologia tratarem de organizações informais, foi desenvolvido a “teoria das organizações formais”, que podem ter como exemplos empresas comerciais que seguem algum tipo de “padrão/regras”. O estudo dessas organizações, no ponto de vista
sistêmico, as trata como um sistema de variáveis mutuamente dependentes (se interagem). Por consequência se equipara a teoria por trás das organizações com a teoria geral dos sistemas, que procura tratar os sistemas como sendo uma grande entidade, e não um aglomerado de partes.
Tudo o que já foi comentado pode ilustrar o conceito de “sistemas”. Uma consequência do
conhecimento sobre sistemas é que o “novo mundo” não se refere mais a pessoas, mas sim a “sistemas”. O ser humano, “o objeto falível”, se torna um item de consumo que pode ser facilmente substituído, e deve ser eliminado e substituído por máquinas que ele mesmo criou ou
se tornar um ser idiota treinado para uma única coisa (um ser “super especializado”). O indivíduo não passar a ser nada mais do que uma “roda dentada” do grande sistema, regido por alguns
“líderes” que só se preocupam com o próprio sistema.
Não importa se considerarmos essa expansão do conhecimento como sendo algo benéfico ou
uma extensão do pensamento de “linhas de produção”, devemos saber que esses fatos são dignos
de um intenso estudo.

fonte: http://www.infoescola.com/filosofia/sintese---teoria-geral-dos-sistemas/

7 autores de cabeceira

Não dá para perder tempo nem dinheiro com livros que têm jeitão de auto-ajuda. Se você quer crescer na carreira, confira estas dicas

Todos os meses, as editoras despejam nas livrarias dezenas de títulos que prometem o pulo-do-gato para você se dar bem na carreira. Em meio a tanta oferta, é preciso saber, de fato, qual deles é relevante. A você s/a preparou uma lista com sete livros de grande importância para o seu crescimento profi ssional. A escolha foi baseada nas indicações de sete especialistas*, que mandaram para a redação uma lista individual com dez obras. Após cruzarmos todas as indicações, selecionamos as que foram citadas, no mínimo, por dois deles e fechamos a lista fi nal. Conheça a seguir os livros — e seus autores — e desfrute da boa leitura.

PETER DRUCKER - O MESTRE DOS MESTRES
PETER SENGE - A Quinta Disciplina (Editora BestSeller)
DOMENICO DE MASI - O Ócio Criativo (Editora Sextante)
JIM COLLINS - Empresas Feitas para Vencer (Editora Campus/Elsevier)
DANIEL GOLEMAN - Inteligência Emocional (Editora Objetiva)
THOMAS FRIEDMAN - O Mundo É Plano (Editora Objetiva)
JOEL DUTRA - Competências** (Editora Atlas)

Confira o comentário sobre cada autor e sua obra no link:
http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0124/aberto/materia/mt_349930.shtml

Fonte: Você S/A

Conflitos de poder entre professor e aluno

Por Oséas Felício de Lima

Um processo pode ser entendido como um conjunto de partes seqüenciais e interdependentes, organizadas para produzir um determinado resultado. Depreende-se deste entendimento que a aprendizagem é, também, um processo no qual professor e aluno são partes vitais e o produto final é a formação da competência humana. Das relações, em sala de aula, entre aluno e professor podem advir várias dificuldades, entre as quais aquelas oriundas das relações de poder entre ambos. É neste contexto que sugerimos algumas estratégias para que estes conflitos de poder sejam minimizados.

Quando em sala de aula, o professor é dotado de liberdade tal que o tem levado, na maioria das vezes, a adotar uma postura ditatorial perante os alunos. Essa postura instrucionista tem encontrado amparo no fato de que o professor, na sala de aula, tem autonomia para determinar ações, selecionar o conteúdo e a metodologia de ensino, controlar o tempo, enfim, impor aos alunos aquilo que ele acha que é o correto e da maneira que ele quer. Tal postura tem acarretado bastantes desvios no processo de aprendizagem, tirando dos alunos a motivação para participar das aulas, e, sobretudo, impossibilitando-lhes a formação da competência humana, traduzida no saber pensar, no aprender a aprender e na construção e reconstrução do conhecimento. Considerando que o processo de aprendizagem deve ter como parceiros a incerteza e a dúvida, - logo, o professor não é o dono da verdade -, e que os alunos, ao lidarem com o conhecimento, devem assumir uma atitude inquieta, curiosa e questionadora, traçaremos algumas estratégias que minimizarão o conflito de poder entre o professor e o aluno, criando um ambiente propício à formação de cidadãos capazes de pensar, de aprender a aprender e de criar a própria história, individual e coletiva.

Confira o restante da matéria no link: http://www.meuartigo.brasilescola.com/pedagogia/conflitos-poder-entre-professor-aluno.htm

Obs: Quero deixar bem claro, que meu objetivo não e levantar polêmica em relação ao assunto,criando uma clima ruim entre as partes e sim adequar a postagem às situações que ocorrem no desenvolvimento de nosso curso.

Teoria dos Sistemas

Características:

• O enfoque sistêmico nas organizações .


• O conceito da Cibernética e suas conseqüências na Administração.


• Surgiu com Ludwig von Bertalanffy.

A TS afirma que se deve estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Três premissas básicas:

• Os sistemas existem dentro dos sistemas;


• Os sistemas são abertos;


• As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

A teoria de sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.

“Pensar globalmente, agir localmente.”(Capra, 1996)

O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na administração, sob a óptica da ciência, favorecendo a abordagem sistêmica, que representa a organização em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente externo e interno.

A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razões (CHIAVENATO, 1993):

• A necessidade de integração maior das teorias que precederam.


• A tecnologia da informação trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalização de idéias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada à administração

Sistemas e empresas: estas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um sistema e dentro dela existem diversos sistemas independentemente do uso ou não da Tecnologia da Informação e seus recursos.

Parâmetros dos sistemas:
Entrada
Saída
Processamento
Retroação
Ambiente

É importante que os administradores empresariais entendam o relacionamento existente entre os componentes técnicos de um sistema e a estrutura, o funcionamento e o processo político das organizações.

Obama será um presidente de sorriso aberto e mercados fechados

Novo presidente americano é visto como alguém sensível às demandas mundiais, mas crise interna tornará o país mais protecionista

Barack Obama será um presidente de sorriso aberto e mercados fechados. O novo líder americano deverá adotar uma postura mais conciliadora e colaborativa em questões multilaterais, como a redução das emissões de poluentes, mas não fará concessões significativas no comércio mundial - que é o que realmente interessa aos empresários brasileiros. Tendo como principal desafio recuperar a economia americana dos estragos causados pelo estouro da bolha imobiliária, Obama se voltará para o estímulo à geração de empregos e ao crescimento do mercado interno. Ao mesmo tempo, o Congresso que emerge das eleições desta terça-feira (4/11), majoritariamente democrata, também será mais protecionista.

"Não acredito que Obama faça grandes concessões no comércio internacional, especialmente com o apoio dos democratas no Congresso", afirma o economista Roberto Giannetti da Fonseca, diretor do Departamento de Relações Internacionais e Comércio Exterior da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). Aliás, as manifestações são no sentido contrário. Durante a campanha, Obama já declarou que pretende rever os termos do acordo que criou o Nafta, área de livre comércio da América do Norte, que inclui o Canadá e o México. Criado há 15 anos, o Nafta, na sua avaliação, já não atende aos interesses americanos. Também está disposto a revisar o tratado de livre comércio com a América Central, por entender que ele não beneficia os trabalhadores de seu país. E já se espera que deixe no limbo um acordo semelhante negociado com a Colômbia e que, agora, aguarda o aval do Congresso americano.

Confira a matéria completa em:
http://portalexame.abril.com.br/internacional/obama-sera-presidente-sorriso-aberto-mercados-fechados-398576.html

Geração Y : Junte-se a eles

A ascensão dos jovens no mundo corporativo nunca foi tão rápida. Como revelam algumas das principais empresas brasileiras, profissionais nascidos a partir de 1978 (batizados como “geração Y”, mas também conhecidos como “Millenium” ou “Net”) já ocupam de 15% a 25% dos cargos de liderança, e essa proporção só tende a aumentar.

Os “Y” possuem características peculiares: encaram o trabalho como desafio e diversão, prezam um ambiente informal com transparência e liberdade para troca de idéias, valorizam o trabalho em equipe e querem promoções rápidas. A maioria dos gestores da “geração X” (nascidos entre 1965 e 1977) e “Baby Boomers” (1946/1964) encontra dificuldades em assimilar, e até mesmo aceitar, o comportamento dos mais jovens por entrar em conflito com seus próprios valores. Principalmente no que se refere às relações formais e de hierarquia. Um dos novos desafios do RH, portanto, é incorporar os valores dos “Y” de modo a integrar, e não se chocar, com a cultura organizacional.

Nesse aspecto, a comunicação exerce papel fundamental sob dois aspectos. Em primeiro lugar, informando e conscientizando os gestores seniores sobre a importância de compreender e se adaptar aos valores e interesses da nova geração. Em segundo lugar, abrindo novos canais de diálogo entre os colaboradores e entre estes e a organização, fator essencial para o estabelecimento de políticas e ações alinhadas com os interesses da empresa.

Para a comunicação ser efetiva, precisa se adaptar ao perfil dos “Y”. Acostumados à velocidade e interatividade, eles se entediam facilmente com boletins impressos e murais, lentos e tecnologicamente pobres. Só é possível conquistá-los incorporando os recursos que estão acostumados a usar no dia-a-dia: blogs, podcasts, mensagens instantâneas, wikis, redes sociais e demais meios da chamada Web 2.0.

Além de proporcionar informação atualizada constantemente, estes recursos também possuem outra característica importante para o mundo corporativo: a reação imediata.

Ao contrário das antigas ferramentas do passado, os novos meios de comunicação são vias de mão dupla em que o receptor é capaz de responder até instantaneamente às mensagens por meio de comentários, posts e até “torpedos” de celular.

Monitorando essa comunicação, a área de RH ganha um valioso feedback sobre vários aspectos, desde o clima organizacional e receptividade em relação às campanhas internas até os diferentes interesses e motivações que movem os “Y”, os “X” e os “BB”.

Não há fórmulas prontas ou receitas de sucesso, pois um novo modelo de comunicação está diretamente relacionado aos valores e à cultura de cada organização. O maior desafio é estabelecer regras para a participação de blogs e redes sociais, que mantenham a espontaneidade das colaborações. Ao mesmo tempo, evitar a dispersão e o seu uso indevido. Cabe ao RH e à comunicação liderar todo esse processo, conscientizando, informando, recebendo e fornecendo feedback e, sobretudo, aprendendo.

Texto escrito por Silvio Tanabe
Fonte: HSM Management

Empresas brasileiras fazem a diferença ao enfrentar a crise

Em meio à turbulência, o país precisa apostar nos seus setores mais competitivos

A força da economia real, representada pela capacidade das empresas serem competitivas, será decisiva para o Brasil enfrentar a crise mundial sem grandes sustos. Conforme EXAME, várias companhias e setores nacionais têm grandes condições de vencer o cenário adverso. Em entrevista exclusiva a EXAME, Roger Agnelli, presidente da Vale, diz que a empresa já adotou medidas para se precaver contra a crise e, mesmo com as siderúrgicas reduzindo o ritmo de produção, ainda aposta em um reajuste de preços na Ásia.

O Brasil também é um forte candidato a liderar mundialmente o setor de papel e celulose, apesar do recente abalo nas finanças das empresas do setor. Até 2012, as empresas devem investir US$ 14 bilhões, o que levaria o Brasil à terceira posição no ranking do setor - ante a atual quinta posição. Além disso, o país conta com uma vantagem natural - o rápido crescimento do eucalipto. No agronegócio, também há exemplos de empresas bem preparadas para enfrentar os tempos difícieis, como a gaúcha SLC. Com tecnologia e fazendas espalhadas pelo Centro-Oeste e Nordeste, a empresa é considerada a mais competitiva do setor no país, e sua produtividade por hectare em algodão e soja é superior à da Argentina, por exemplo.

As concessionárias rodoviárias também ignoraram a crise nesta semana ao participarem do leilão de rodovias estaduais paulistas. O destaque foram as empresas brasileiras, que arremataram a maior parte dos lotes. Dos lotes leiloados, apenas um foi vencido por uma estrangeira - a portuguesa Ascendi, que compôs o consórcio Brasinfra com a Cibe Rodovias e arrematou o trecho leste da Marechal Rondon.


Fonte: Exame

Abordagem Comportamental da Administração

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human Group), culminado com a publicação do livro de Herbert Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa. As raízes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante.Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional. É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento organizacional.

Aqui ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
A Abordagem comportamental divide-se em:
Teoria Comportamental da Administração e Teoria o Desenvolvimento (D.O.).

O QUE VOCÊ PODE FAZER:

Administração de empresas :Cuidar de todas as operações de uma empresa, desde a organização de seus recursos humanos, mercadológicos, materiais e financeiros até o desenvolvimento de estratégias de mercado.
Administração esportiva: Gerenciar times e equipes, promover competições e cuidar do marketing esportivo de uma associação. Em órgãos oficiais, definir políticas para o esporte.
Administração financeira: Organizar e coordenar as atividades financeiras de um estabelecimento, lidando com patrimônio, capital de giro, análise de orçamentos e fluxo de caixa.
Administração hoteleira: Gerenciar hotéis, flats, pousadas e parques temáticos. Supervisionar o funcionamento do estabelecimento, seus serviços, sua manutenção, as reservas e a limpeza.
Administração hospitalar: Gerenciar hospitais, prontos-socorros e empresas de convênio médico ou seguro-saúde.
Administração de produção: Supervisionar o processo produtivo em indústrias, da análise, aquisição e estocagem da matéria-prima à qualidade e distribuição do produto final.
Administração pública: Planejar, promover e gerenciar instituições públicas.
Administração de recursos humanos: Cuidar das relações entre funcionários e empresa, coordenando a seleção e a admissão, os planos de carreira e de salários, os programas de incentivo, de treinamento e de capacitação da mão-de-obra.
Administração rural :Dirigir empresas rurais e agroindustriais, controlando o processo de produção, a distribuição e a comercialização de produtos.
Administração do terceiro setor: Planejar e coordenar as operações de ONGs, gerindo a captação de recursos e sua aplicação em projetos ambientais, educacionais, profissionalizantes ou comunitários.
Auditoria: Acompanhar a análise e os exames de documentos dos diversos setores de uma empresa ou organização.
Comércio exterior: Administrar e planejar negociações de compra e venda com empresas do exterior.
Controladoria: Planejar e gerenciar o orçamento de uma empresa, fazendo o controle dos custos e a auditoria interna.
Empreendedorismo: Definir as estratégias de criação e direção de um negócio, avaliando as oportunidades, a concorrência e a gestão de recursos humanos.
Gestão ambiental: Planejar, desenvolver e executar projetos para a preservação do meio ambiente.
Gestão de qualidade: Otimizar os processos industriais e de venda ou compra de serviços ou mercadorias. Coordenar programas que melhorem a qualidade de vida de funcionários e clientes.
Logística: Implantar e administrar o fluxo produtivo de uma empresa, da estocagem da matéria-prima à distribuição da mercadoria nos pontos-de-venda.
Marketing: Definir as estratégias de atuação de uma empresa, estudar as necessidades dos clientes, desenvolver produtos e serviços para atendê-los e planejar as vendas.
Peritagem: Elaborar exames periciais em assuntos relacionados ao dia-a-dia de uma empresa, como na administração financeira ou de recursos humanos.
Sistemas de informação: Gerenciar os sistemas de tecnologia de informação em uma empresa, atualizando seus equipamentos e programas necessários ao negócio.
http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/profissoes_271421.shtml

Considerações pessoais: Como podemos observar, as áres de atuação da administração são muito amplas, permitindo a escolhas de várias opções para seguir na carreira profissional.São muitos caminhos oferecidos àqueles que escolhem esta área: desde à administração esportiva e hoteleira, até a administração de empresas, propriamente dita.

O que as empresas andam fazendo para melhorar sua administração

LIDERANÇA (Ele aperta o cinto): A rotina do executivo David Yost não dá pistas de que ele preside uma empresa com vendas de 66 bilhões de dólares em 2007. Aos 61 anos e principal executivo da distribuidora americana de remédios AmerisourceBergen, Yost segue uma vida espartana. Ele dispensa secretárias e atende os próprios telefonemas, só almoça sanduíches e usa a mesma cadeira de couro surrada que herdou de seu antecessor, em 1997. Viagens, só em classe econômica. Os funcionários só voam em executiva se bancarem a diferença. Pode parecer sovinice — e é mesmo —, mas o estilo do presidente tem ajudado. Neste ano, a receita da Amerisource aumentou 8%, o dobro da média de seus concorrentes. Os hábitos têm efeito visível principalmente na última linha do balanço — com despesas supercontroladas, o lucro da empresa subiu 30% no último trimestre, enquanto o das rivais não avançou mais que 13%.
SUSTENTABILIDADE( O cartão encolheu): Desde abril, a subsidiária brasileira da rede de varejo Wal-Mart está substituindo os cartões de cerca de 3.200 funcionários administrativos por uma versão reduzida, com metade das dimensões tradicionais. Em um ano, a medida deve gerar economia de papel equivalente ao necessário para produzir 100.000 cartões. Na DuPont, o gerente de marketing Alexandre Pimenta resolveu encolher seu cartão por conta própria. A iniciativa chamou a atenção da empresa, que agora estuda estender a medida a um grupo de 50 funcionários interessados nos cartões mais sustentáveis.
CLIENTES (O primeiro contato é o que vale): A operadora de telefonia GVT, que atua em 80 cidades de todo o país, está contratando parte dos funcionários terceirizados. O objetivo é melhorar a qualidade dos serviços. Nos últimos 12 meses, a GVT absorveu 400 dos 1.000 atendentes do call center de vendas e 525 dos 1.246 técnicos de instalação. Com a mudança, o custo da companhia com folha de pagamentos aumentou 25%, mas a percepção dos clientes já melhorou. De acordo com uma pesquisa recente do instituto Gallup com cerca de 4 000 clientes de várias operadoras, 41% dos usuários da GVT se disseram satisfeitos com os serviços da companhia, ante a uma média de 24% nas concorrentes.
FRAUDE (O culpado pode estar ao lado): Para conhecer o perfil dos autores dos crimes financeiros, a ACFE, associação das empresas examinadoras de fraudes dos Estados Unidos, analisou recentemente 959 casos registrados nos últimos dois anos. Resultado: a maioria está na faixa dos 40 anos de idade, trabalha há mais de cinco anos na companhia e possui acesso fácil às finanças. A quantidade de homens representa o dobro da de mulheres. O estudo também revelou dicas que ajudam a farejar suspeitos. Uma delas é que fraudadores evitam sair de férias, por medo de que um substituto perceba suas transações.

Missão, Visão e Valores da Vale

NOSSA MISSÃO
Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.
. Para nossos acionistas, sob a forma de retorno total superior à média de mercado dos segmentos em que a Vale atua;
. Para nossos clientes, pela contínua proposta superior de confiabilidade de suprimento e de valor de uso, sustentados por inovação e desenvolvimento constantes;

NOSSA VISÃO
Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.

NOSSOS VALORES
. Ética e transparência: representam o nosso comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara.
. Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras.
. Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale.

Obs: Citei somente alguns itens.

Caso queira verificar a lista completa entre:

http://www.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=526

A dose certa de assertividade

Clareza e foco são essenciais para o sucesso profissional.

Comunicar idéias com clareza, manter o equilíbrio durante uma discussão e aceitar pontos de vista diferentes são atitudes importantes para o seu desempenho profissional. Todas elas estão relacionadas à assertividade, uma competência fundamental para quem deseja crescer na carreira e melhorar o comportamento no trabalho. Segundo o dicionário Houaiss, trata-se da capacidade de fazer afirmações categóricas. Na carreira, sua missão é ficar na medida certa dessa competência, sem parecer indeciso ou agressivo. Encontrar esse equilíbrio requer treinamento, e pode levar mais ou menos tempo, dependendo da sua dedicação.

O administrador Mário Cury de Paiva, de 49 anos, gerente de operações comerciais da Datasul, desenvolvedora de software, por exemplo, demorou para conseguir se expressar de maneira mais precisa e objetiva. Com medo de chatear os colegas de trabalho, ele tinha dificuldade de expressar suas idéias, evitava discordar do chefe e nem sempre conseguia reagir diante de um conflito. “Tinha sempre a sensação de que havia feito o que era necessário, mas os resultados não apareciam”, diz. Um coach sugeriu que antes de cada conversa ou reunião Mário listasse seus objetivos. Hoje, Mário não sai de uma conversa com questões pendentes. “Se tivesse descoberto isso antes, acho que teria crescido mais rápido na carreira, fechado mais contratos e recebido mais desafios”, afi rma. Avalie, no teste abaixo, se você pratica a assertividade na dose certa. Depois, confira cinco dicas que vão ajudar você a desenvolver mais essa competência.

Confira a matéria completa no link: http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0124/aberto/materia/mt_350135.shtml

Teste:

http://vocesa.abril.com.br/teste/vocesa_assertividade.shtml

Centralização X Descentralização

Centralização
A organização e desenhada dentro da premissa de que o individuo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos e escalada para baixo, de acordo com a sua posição relativa no organograma.

As vantagens da centralização:

- As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa

- Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

- As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais

- A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais

- Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização

As desvantagens da centralização:

- As decisões são tomadas na cúpula que esta distanciada dos fatos e das circunstancias.

- Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas

- As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional

- As decisões passadas pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediarias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

Descentralização
O principio que rege a descentralização e assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

As vantagens da Descentralização:

- As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

- Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação

- Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios

- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios

As desvantagens da Descentralização:

- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos

- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios

- Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresarias.

- As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Visão, Valores e Missão da Cemig

Cemig

Visão, Missão e Valores

A Cemig considera que o seu sistema de gestão está orientado para conduzir e operar com sucesso a sua organização e que foi concebido de forma a melhorar continuamente o seu desempenho, levando em consideração as necessidades das partes interessadas. O sistema de gestão está direcionado ao desenvolvimento da empresa, com atenção e respeito à sociedade.
A sua implantação, a sua manutenção e o seu aprimoramento têm como premissas:
# as diretrizes estratégicas da empresa e
# os seus valores.

Dessa forma, mais que uma ferramenta de gerenciamento, o sistema de gestão da Cemig deve ser entendido pelos seus empregados como um instrumento para atingir as diretrizes da empresa assegurando uma postura coerente com os seus valores. As diretrizes da empresa estão expressas:

# na sua visão e missão;
# no Planejamento Estratégico da Cemig.

A seguir apresentam-se a visão, a missão e valores da Cemig.

VISÃO“A Cemig será a melhor empresa de energia do Brasil”.

Elementos da Visão:

# agregação de valor para a Empresa;
# aumento da participação no mercado;
# tornar-se uma das melhores empresas para se trabalhar;
# atuação no Brasil e não apenas em Minas Gerais;
# atendimento a todos os seus consumidores;
# parceria com a comunidade onde atua;
# crescimento no mercado de gás;
# política de dividendos reconhecida como a mais consistente e atrativa do setor;
# tornar a cultura da Empresa voltada para resultados empresariais;
# ser cliente preferencial de seus fornecedores;
# garantir a sustentabilidade;
# resguardar a qualidade de seus produtos e serviços.

MISSÃO“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social”.

Glossário:

# Atuar
Investir, gerar, transportar, distribuir, comercializar, desinvestir e fazer parcerias.

# Setor de Energia
Primariamente eletricidade e gás, secundariamente outras formas de energia.

# Rentabilidade
Dividendos, juros sobre capital próprio, agregação de valor, capacidade de geração de caixa, retorno sobre Investimento.

# Qualidade
Adequação ao uso, satisfação do cliente, cumprimento das especificações, preservação dos recursos.

# Responsabilidade Social
Ampliação de acesso da sociedade à energia, respeito ao meio ambiente, respeito aos clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, governos e comunidades.

VALORES
Integridade
Honrar compromissos e agir com transparência e honestidade.

Ética
Praticar o bem. Respeitar a dignidade das pessoas.

Riqueza
Gerar bens e serviços para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade.

Responsabilidade social
Suprir energia segura, limpa, confiável e efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social.

Entusiasmo no trabalho
Agir com comprometimento, criatividade e dedicação.

Espírito empreendedor
Tomar iniciativas, ousar e decidir, observando as diretrizes da empresa

Teoria da Burocracia

Principais características:

1- Caráter legal das normas e regulamentos: É uma organização ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que
define com antecedência como a organização deve funcionar.
• São escritas.
• Procuram cobrir todas as áreas da organização.
• É uma estrutura social racionalmente organizada.
• Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados
e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
• Possibilitam a padronização dentro da empresa.

2- Caráter formal das comunicações: A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a
comprovação e documentação adequadas.

3- Caráter racional e divisão do trabalho. A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade, é adequada ao objetivo a ser atingido: A eficiência da organização.
• Daí o aspecto funcional da burocracia.
• Há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder.
• Estabelece as atribuições de cada participante.
• Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área
de competência e de responsabilidade.
• Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os
limites de sua tarefa.
• As incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas.

4- Impessoalidade nas relações: Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.
• Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções.
• O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa.
• Obedece ao superior não em consideração a pessoal mas ao cargo que ele ocupa.
• As pessoas vem e vão mas os cargos permanecem.
• Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

5- Hierarquia da autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de
hierarquia.
• Cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior.
• Não há cargo sem controle ou supervisão.
• A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às
diversas categorias de participantes, funcionários e classes.
• Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

6- Rotinas e procedimentos: A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo.
• O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele
faça.
• A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de
regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das
organizações.
• Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente
definidos.

7- Competência técnica e meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica.
• Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos
para toda a organização.
• Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos
funcionários.

8- Profissionalização dos participantes: A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
• É um especialista: Cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo.
• É assalariado: Os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários
correspondente ao cargo que ocupam.
• É nomeado por superior hierárquico.
• Seu mandato é por tempo indeterminado.
• Segue carreira dentro da organização.
• Não possui a propriedade dos meios de produção. O administrador profissional administra a
organização em nome dos proprietários.
• É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. O funcionário passa a defender os
interesses do seu cargo e da sua organização.

09- Completa previsibilidade do funcionamento: O modelo burocrático de Weber parte da
pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível
• Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização.
• Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências
e rotinizar sua execução.

Princípios e forma de organização da Teoria Clássica

Principais teóricos clássicos: Fayol, Mooney e Urwick

Administração: Planejamento, Organização, Direção, Coordenação e Controle.

Princípios:

Unidade de Comando
Hierarquia
Amplitude de controle
Assessoria e linha
Iniciativa
Divisão do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Centralização da autoridade
Disciplina
Subordinação os interesses individuais aos gerais
Equidade
Estabilidade e manutenção do pessoal
Espírito de união

Os teóricos clássicos, quando projetaram as organizações, agiram como se estivessem projetando uma máquina.


As idéias dos teóricos clássicos são reforçadas sob o disfarce da administração moderna, uma vez que as pessoas pensam nas organizações de forma mecanicista e não estão conscientes de outras formas pelas quais essas técnicas poderiam ser utilizadas.
A apreciação crítica dos teóricos clássicos está relacionada no fato de que estes teriam dado relativamente pouca atenção aos aspectos humanos da organização.

A maior Fábrica do Mundo

Na história do capitalismo, são raros os exemplos de empresas que se tornaram sinônimo de excelência em alguma competência dos negócios. A montadora japonesa Toyota, por exemplo, criou há mais de quatro décadas um modelo de produção que até hoje é copiado em todo o globo. O Google, com apenas dez anos de história, conseguiu associar seu nome de modo inexorável à inovação. O varejista Wal-Mart notabilizou-se pela implacável capacidade de cortar custos. Quando o assunto é treinamento de executivos, nenhuma empresa do planeta é tão incensada quanto a americana GE. Com mais de 330 000 funcionários espalhados por 100 países e atuando em ramos tão diferentes quanto energia e entretenimento, a GE é uma máquina de formação de novas lideranças. Em seus 130 anos de história, nenhum de seus 12 presidentes foi recrutado fora da companhia — todos foram pacientemente forjados dentro da própria cultura. Para capacitar seus atuais e futuros líderes, a GE investirá em 2008 quase 1,2 bilhão de dólares (para efeito de comparação, esse valor é equivalente ao faturamento da subsidiária brasileira da Avon no ano passado). Nesse processo de formação, seus executivos não são despachados para escolas de negócios badaladas, como as americanas Wharton e Harvard ou a francesa Insead. Seu destino é um só: Crotonville, o lendário centro de treinamento da GE, que ocupa uma área de 220 000 metros quadrados na pequena cidade de Ossining, localizada a pouco mais de 1 hora da cidade de Nova York. “Os programas de Crotonville ajudam nossos executivos a fazer as mudanças necessárias e a entregar resultados num ambiente de negócios que está mudando constantemente”, afirmou a EXAME o americano Jeff Immelt, presidente mundial da GE e substituto do mítico Jack Welch (ambos, aliás, ex-alunos de Crotonville).

Matéria completa em: http://portalexame.abril.com.br/degustacao/secure/degustacao.do?COD_SITE=35&COD_RECURSO=211;831&URL_RETORNO=http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0927/gestaoepessoas/m0167935.html

Qual a melhor forma para os executivos lidarem com o estresse?

No mundo corporativo, horas de jornadas intensas de trabalho já é velha companheira dos executivos, principalmente daqueles que ocupam altos cargos nas empresas. Para atingirem metas, lidam com situações conflitantes, com a dificuldade da equipe e, muitas vezes, com a incompreensão dos chefes, aliado a isso também está a cobrança da família. Resultado: dor de cabeça, cansaço e claro, novamente ele: o estresse, se manifestando de forma arrasadora e atingindo todos os segmentos da vida, inclusive o pessoal, tornando tudo um grande caos.

Confira algumas dicas para se livrar do estresse no trabalho

*Coloque sua atenção no que você quer;
*Abra caminhos para atingir sua meta;
*Envolva as pessoas em sua visão e missão para dividir e produzir muito mais;
*Delegue, compartilhe e auxilie, trabalhe em equipe e forme equipes;
*Saiba ouvir e peça feedbacks e respeite o que o outro tem para falar;
*Influencie o clima da área e dos ambientes por onde passa de forma positiva;
*Deixe nos ambientes informações boas;
*Valorize o que você faz e o que os outros fazem bem;
*Comunique com clareza, sensibilidade e harmonia.

Confira a matéria na íntegra no link: http://www.administradores.com.br/noticias/qual_a_melhor_forma_para_os_executivos_lidarem_com_o_estresse/17343/

Teoria Burocrática

A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente posterior às teorias Clássica e das Relações Humanas, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações, fator praticamente não considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a administração participativa.
Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio econômico privado. A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na mecanização das atividades dos indivíduos. Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competência técnica de quem o detém.

CRISE DO GÁS: Manifestantes fecham fronteira Brasil/Bolívia

Data: 12/09/2008 15:50:39 [279 Palavras] Publicação: InvestNews - Tempo Real (Brasil)

Idioma: Português-Brasil Autor: Gazeta Mercantil

SÃO PAULO, 12 de setembro de 2008 -

Cerca de 30 manifestantes bloquearam a fronteira do Brasil com a Bolívia, em Corumbá, na manhã desta sexta-feira, os manifestantes também fecharam rodovias com o apoio de taxistas locais. O comércio na região está fechado e o bloqueio deve terminar por volta de 1h da manhã (de Brasília) da próxima segunda-feira.Se o bloqueio não render respostas do governo, o manifesto pode voltar. O movimento contra Morales foi radicalizado nos últimos dias nas cinco províncias opositoras, com o bloqueio de estradas e a ocupação de prédios e instalações estatais, e nesta última quinta-feira oito pessoas morreram e várias ficaram feridas nos confrontos, em Pando, na fronteira entre Bolívia e Brasil.O governo boliviano ofereceu nesta sexta-feira abrir um diálogo sem impor condições com o prefeito de oposição do principal distrito de gás do país, um dos líderes de uma violenta onda de protestos regionais contra as reformas socialistas que o presidente Evo Morales pretende adotar.Os protestos já duram mais de duas semanas e provocaram oito mortes, além de afetar as exportações vitais de gás natural para o Brasil e Argentina, reduzindo também a receita da Bolívia, um dos mais altos índices de pobreza da América Latina.Um convite formal ao prefeito de Tarija, Mario Cossío, para conversar sobre uma reforma constitucional, autonomias e redistribuição de um imposto petrolífero foi anunciado pelo ministro da Presidência, Juan Ramón Quintana, em resposta a uma exigência de diálogo feita pelo líder regional. "Essa oportunidade valiosa para dialogar exige que não exista nenhum condicionamento prévio", disse Quintana em uma carta a Cossío, lida pelo próprio, marcando um encontro para as 19h.

(Redação - InvestNews)

http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/2008/09/12/295/CRISE-DO-GAS:-Manifestantes-fecham-fronteira-BrasilBolivia.html

em La Paz.

Gestão de pessoas no holofote das empresas

Com um mercado cada vez mais saturado de milhares de jovens profissionais que se formam a cada ano e ao mesmo tempo, as empresas enfrentam um turn over cada vez maior. Os profissionais da chamada "geração Y" que estão descontentes com diversos quesitos da empresa em que trabalham, principalmente com o ambiente de trabalho, acabam constantemente buscando outros desafios.

Pesquisas apontam que a insatisfação dos profissionais está em torno de 70%, um índice considerado muito alto. Este cenário exige dos executivos uma análise cautelosa sobre os profissionais e os meios que a empresa disponibiliza para contemplar as necessidades de ambos.

Somado a tudo isso, não podemos esquecer a própria concorrência que as companhias enfrentam diariamente na disputa pela fidelização de clientes.É incontestável que os profissionais hoje devem ser vistos sob outra ótica e que os discursos das organizações estão desalinhados com a adequada e verdadeira prática de gestão de pessoas.

Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece nas empresas, que esquecem que sem uma gestãoadequada de pessoas não existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o time inteiro.

A área de recursos humanos deve se integrar às equipes de planejamento estratégico das organizações, pois as empresas que resolveram encarar o desafio da efetiva valorização de colaboradores, investir no aprendizado, na participação e na fixação de objetivos comuns, tiveram uma melhoria no desempenho da organização.

Seminários sobre os desafios do RH já falam até mesmo em uma crise de identidade pela qual passam os profissionais dessa área. Hoje, as funções se ampliaram, exatamente por serem consideradas estratégicas para as empresas. As companhias necessitam rapidamente ascender à visão do negócio, pensar também nas estratégias de mercado, colocar projetos em prática e provar que é possível colaborar na construção de empresas mais rentáveis e mais humanas.

A forma como as pessoas podem agregar valor para o negócio está começando a ser levada tão a sério que, hoje, profissionais de RH já começam a assumir cargos de CEO's, o que anos atrás era raro acontecer.

É preciso entender que a gestão de pessoas não é uma tarefa fácil e, se não for adotada uma direção estratégica de RH eficaz e aderente ao negócio, a organização continuará com a medalha de bronze.

Fonte: www.administradores.com.br

Entenda a Crise Financeira que atinge a economia dos EUA

A crise no mercado hipotecário dos EUA é uma decorrência da crise imobiliária pela qual passa o país, e deu origem, por sua vez, a uma crise mais ampla, no mercado de crédito de modo geral. O principal segmento afetado, que deu origem ao atual estado de coisas, foi o de hipotecas chamadas de "subprime", que embutem um risco maior de inadimplência.
O mercado imobiliário americano passou por uma fase de expansão acelerada logo depois da crise das empresas "pontocom", em 2001. Os juros do Federal Reserve (Fed, o BC americano) vieram caindo para que a economia se recuperasse, e o setor imobiliário se aproveitou desse momento de juros baixos. A demanda por imóveis cresceu, devido às taxas baixas de juros nos financiamentos imobiliários e nas hipotecas. Em 2003, por exemplo, os juros do Fed chegaram a cair para 1% ao ano.
Em 2005, o "boom" no mercado imobiliário já estava avançado; comprar uma casa (ou mais de uma) tornou-se um bom negócio, na expectativa de que a valorização dos imóveis fizesse da nova compra um investimento. Também cresceu a procura por novas hipotecas, a fim de usar o dinheiro do financiamento para quitar dívidas e, também, gastar (mais).
As empresas financeiras especializadas no mercado imobiliário, para aproveitar o bom momento do mercado, passaram a atender o segmento "subprime". O cliente "subprime" é um cliente de renda muito baixa, por vezes com histórico de inadimplência e com dificuldade de comprovar renda. Esse empréstimo tem, assim, uma qualidade mais baixa --ou seja, cujo risco de não ser pago é maior, mas oferece uma taxa de retorno mais alta, a fim de compensar esse risco.
Em busca de rendimentos maiores, gestores de fundos e bancos compram esses títulos "subprime" das instituições que fizeram o primeiro empréstimo e permitem que uma nova quantia em dinheiro seja emprestada, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago. Também interessado em lucrar, um segundo gestor pode comprar o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerando uma cadeia de venda de títulos.
Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os "subprime", o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).
Após atingir um pico em 2006, os preços dos imóveis, no entanto, passaram a cair: os juros do Fed, que vinham subindo desde 2004, encareceram o crédito e afastaram compradores; com isso, a oferta começa a superar a demanda e desde então o que se viu foi uma espiral descendente no valor dos imóveis.
Com os juros altos, o que se temia veio a acontecer: a inadimplência aumentou e o temor de novos calotes fez o crédito sofrer uma desaceleração expressiva no país como um todo, desaquecendo a maior economia do planeta --com menos liquidez (dinheiro disponível), menos se compra, menos as empresas lucram e menos pessoas são contratadas.
No mundo da globalização financeira, créditos gerados nos EUA podem ser convertidos em ativos que vão render juros para investidores na Europa e outras partes do mundo, por isso o pessimismo influencia os mercados globais.

Fonte: Folha Online

Obs: Acho que todos devem estar atentos a estas notícias, afinal todo administrador deve estar sempre atualizado as mudanças ocorridas na economia. Amanhã eu continuo com esta reportagem!

Empresa complexa, gestão exemplar

Braskem

Por que ela é complexa – A Braskem, fabricante de resinas termoplásticas que servem de matériaprima para a fabricação de produtos plásticos, faturou 15 bilhões de reais no ano passado. Com mais de 3 500 colaboradores espalhados pelo Brasil, a petroquímica paga de participação nos lucros de 4,5 salários — para o nível operacional — a 22 salários — para diretoria e vice-presidência. O valor é calculado de acordo com o resultado geral da empresa, com o resultado da unidade de negócios onde a pessoa trabalha e de acordo com suas metas particulares.Como lida com a complexidade – Na Braskem, cada gestor se responsabiliza por sua equipe, desde o trabalho executado no dia-a-dia até o treinamento.A preparação de sucessores também cabe a ele. Graças a essa descentralizacão, segundo Enio Silva, diretor de pessoas e organização da empresa, a Braskem é uma empresa grande com a agilidade de uma pequena. “A coisa mais importante na nossa cultura é a confiança nas pessoas”, diz o presidente José Carlos Grubisich.

Accenture

Por que ela é complexa – Das cerca de 5 500 pessoas que trabalham na Accenture, 99% têm curso superior completo. E dessas, 42% têm pós-graduação. Apesar de ter poucos escritórios (Rio, São Paulo, Barueri — na Grande São Paulo —,Vitória, Brasília, Curitiba e Belo Horizonte), seu pessoal está espalhado. Isso porque na consultoria especializada em gestão, tecnologia e terceirização quase 3 000 pessoas estão alocadas em algum dos cerca de 200 clientes. No ano passado, o faturamento mundial da Accenture foi de 16 bilhões de dólares.Como lida com a complexidade – Se o fato de ter tanta gente com um alto nível de escolaridade poderia ser um problema numa empresa, na Accenture é a solução. “O alto nível de escolaridade faz parte do perfil típico do nosso profissional. E funciona como elemento relevante para criar soluções para o cliente”, diz Lauro Chacon, diretor de RH. Ele explica que na empresa as pessoas são convidadas a participar de discussões de temas relevantes. “Não subestimamos o pessoal. A comunicação é clara, aberta e transparente”, afirma. A estratégia da consultoria para lidar com o pessoal não fica só na comunicação, envolve também treinamento. Uma ferramenta usada é o My Learning. Ela disponibiliza cursos comportamentais e técnicos. Cada colaborador escolhe o que vai fazer. Outro diferencial na Accenture é o desenvolvimento profissional: 30% do pessoal é promovido todo ano.

Magazine Luiza

Por que ela é complexa – A rede de varejo Magazine Luiza está espalhada por mais de 290 cidades. Em agosto, eram 10 300 colaboradores — o número aumenta constantemente — espalhados por sete estados.A rede tem 363 lojas, seis centros de distribuição e um escritório central.Como lida com a complexidade – “Buscamos implementar políticas de RH igualitárias”, diz Telma Geron, diretora de RH. Isso significa oferecer o mesmo plano de saúde e auxílio-creche para todos os funcionários, sem diferença por localidade.Telma explica que a empresa se esforça ainda para que todos saibam de tudo o que acontece nas lojas em até 24 horas. Isso contribui para que as pessoas se sintam parte de um todo.A comunicação ocorre via intranet. Além disso, toda semana, o pessoal assiste à TV Luiza, que leva ao ar um programa ao vivo, com cerca de 40 minutos. Ele é assistido antes de as lojas abrirem. A empresa criou também a Rádio Luiza, que tem uma programação sob medida e vai ao ar todos os dias nas lojas, nos centros de distribuição, no escritório central e na espera telefônica. Tem ainda o disque-denúncia, que funciona por e-mail ou telefone. “Estamos todos alinhados. Estamos descentralizados, mas andamos com um corpo único”, explica Telma.Todo esse esforço para haver transparência. “Aqui, qualquer pessoa pode falar com qualquer pessoa”, diz Luiza Helena Trajano, presidente da rede. “O jogo é aberto, olho no olho. E disso todo mundo gosta.”

Empresa complexa, gestão exemplar

Quatro empresas contam como encaram esse desafio.

Gerir pessoas não é uma atividade simples.Muito menos em grandes organizações. Imagine o quanto é complexo transmitir os valores, manter o mesmo pacote de benefícios e “falar” ao mesmo tempo com um time espalhado por 200 cidades? E estimular os funcionários a ter cabeça de dono? Uma trabalheira! Mais ainda quando se exige deles o compromisso com a produtividade para que se sintam responsáveis, na ponta, por um faturamento de milhões ou bilhões de reais. Para algumas companhias essa é uma encrenca daquelas. Mas as grandes empresas do Guia lidam bem com isso. Mesmo tendo de encarar outra variável que ajuda a tornar o ambiente complexo: a alta qualificação de seus profissionais. Como as organizações do Guia conseguem encarar esse desafio e superá-lo? O segredo está na parceria entre o presidente da empresa e a equipe de recursos humanos. “Empresas complexas costumam ter um dirigente de RH com maior peso político,que tem experiências em outras áreas da empresa,entende do negócio e se destaca entre os pares”, diz Joel Dutra,um dos coordenadores da metodologia usada no Guia.“Já o presidente se mantém próximo ao RH porque a gestão de pessoas passa a ser crítica para o sucesso do negócio nas organizações maiores.”Uma união que dá resultado em companhias como:


Bradesco

Por que ela é complexa – No Bradesco, trabalham mais de 63 000 pessoas espalhadas por 1 657 lugares.Como lida com a complexidade – Pode parecer impossível gerir tanta gente assim, mas o banco dá conta. Como explica Milton Matsumoto, diretor-executivo do Bradesco: “O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”. A concessão de benefícios é igual para todos, assim como os treinamentos.O plano de saúde também é o mesmo.O valor do vale-alimentação é igual para quem trabalha em São Paulo ou no interior de qualquer estado brasileiro. Assim como o curso para treinar quem é caixa: é o mesmo em todo o país. Desse batalhão de gente, o maior grupo (30%) é composto por pessoas que têm de 36 a 45 anos de idade. Dos mais de 63 000 colaboradores, 72% têm ensino superior completo ou incompleto e 8% têm pós. Muita gente trabalha ali há mais de dez anos — 30% do pessoal tem de dez a 20 anos de casa. Os colaboradores mais jovens dão mais importância ao desenvolvimento, enquanto os mais velhos se identificam mais com a empresa.

Fonte: Site da Veja

Obs: Hoje postei sobre o Bradesco, nos próximos dias postarei sobre as demais empresas.

Os infiéis ganham mais

Num mercado sedento por talentos, muitos executivos descobrem na mudança de emprego o jeito mais rápido de subir na carreira e, com isso, aumentar o salário.

Desde que entrou na Nestlé, em 1994, o executivo Johnny Wei parecia destinado a um futuro brilhante na companhia. Ao longo de 13 anos, ele foi técnico de fábrica em São Paulo, gerente de produtividade nas unidades do México e dos Estados Unidos, diretor da unidade Norte e Nordeste e, mais recentemente, ocupava o posto de diretor para produtos destinados às classes C e D, setor estratégico para a operação brasileira da Nestlé. Homem de confiança de Ivan Zurita, presidente da subsidiária no Brasil, Wei, de 35 anos, era o típico executivo de multinacional que, supunha-se, faria uma longa e duradoura trajetória dentro da empresa. No dia 21 de novembro de 2007, para surpresa da cúpula da Nestlé, Wei decidiu dar outro rumo à sua carreira. Depois de mais de uma década na companhia suíça, ele aceitou o convite para dirigir a área de planejamento estratégico do grupo Schincariol, um dos maiores fabricantes de bebidas do país. A troca de uma multinacional de reputação sólida no mercado por uma empresa que recentemente esteve envolvida em apuros judiciais teve um preço. Estima-se que Wei tenha recebido um aumento de 30% em sua remuneração anual. “Wei avaliou bem suas chances de continuar crescendo na Nestlé”, afirma um executivo que participou das negociações. “Mas a Schincariol ofereceu-lhe um pacote de remuneração bastante agressivo.”
Longe de se tratar de um caso isolado, a saída de Johnny Wei da Nestlé após mais de uma década na empresa ilustra com precisão uma situação cada vez mais freqüente: a infidelidade de um executivo — e não há aqui nenhum sentido pejorativo na expressão — faz bem ao próprio salário. Um recente levantamento do Hay Group com 227 empresas no país mostra que o salário dos executivos com até um ano de casa é, em média, 13% superior ao dos profissionais de mesmo nível com mais de dez anos de casa (veja quadro). Em outras palavras, os recém-chegados a uma companhia, muitas vezes, recebem remuneração superior à dos colegas que já trabalham na empresa. Pode ser dolorido — e até injusto — para os que apostam numa carreira estável, mas a explicação para essa aparente distorção encontra-se numa conta matemática simples. Hoje, a mudança de emprego na carreira executiva é acompanhada por um aumento médio de 30% na remuneração. Nas promoções internas, o aumento raramente ultrapassa 20%. “Essa dinâmica tem feito com que executivos, especialmente os mais jovens, fiquem cada vez menos tempo numa mesma empresa. Eles demonstram muita pressa em crescer”, diz o consultor Adilson Santos, coordenador do estudo do Hay Group.

Fonte: Portal Exame

O que é Microeconomia?

A microeconomia ou teoria dos preços analisa a formação de preços no mercado, isto é, como a empresa e o consumidor se interagem e decidem o preço e a quantidade de um produto ou serviço. Estuda o funcionamento da oferta e da demanda (procura) na formação do preço.
A microeconomia se preocupa em explicar como é fixado o preço e seus fatores de produção. Divide-se em:
• Teoria do Consumidor: Estuda a preferência do consumidor analisando seu comportamento, suas escolhas, as restrições quanto a valores e a demanda de mercado.
• Teoria de Empresa: Estuda a reunião do capital e do trabalho de uma empresa a fim de produzir produtos conforme a demanda do mercado e a oferta dos consumidores dispostos a consumi-los.
• Teoria da Produção: Estuda o processo de transformação da matéria-prima adquirida pela empresa em produtos específicos para a venda no mercado. A teoria da produção se refere os serviços como transportes, atividades financeiras, comércio e outros.

Teoria Comportamental (Teoria X e Y)

TEORIA X

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:
O homens é indolente e preguiçoso por natureza.
Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.
Persiste-se a mudanças.
A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).
Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento)
Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa).
Remuneração como um meio de recompensa.

TEORIA Y

É a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são:
O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.
As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.
As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades.
Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.
As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas. A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se carateriza pelos seguintes aspetos:
ë responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam caraterísticas como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.
Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa. A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:
Descentralização das decisões de responsabilidade.
Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.
Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:
Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.
Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho. A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os nível , possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

Feira do Empreendedor

"Quem pretende abrir uma empresa ou planeja consolidar e conquistar mais espaço no mercado tem encontro marcado na Feira do Empreendedor, que ocorre entre os dias 2 a 6 de setembro de 2008, em Belo Horizonte. No mais moderno centro de exposições e feiras do País, o Expominas, estarão concentradas todas as informações essenciais sobre gestão de negócios. A Feira do Empreendedor tem entrada franca. Palestras, seminários, oficinas, atendimentos coletivos e individuais propiciam acesso aos caminhos e soluções sobre abertura de empresas, gestão empresarial, alternativas de negócios, novos empreendimentos, inovações tecnológicas, acesso a mercados e ao crédito, entre outros.
Durante cinco dias, mais de 300 empresas apresentam produtos e serviços na área de exposição, onde os visitantes encontram idéias de empreendimentos e soluções nos mais variados segmentos. O evento também reserva novidades nas áreas de educação empreendedora, oferecendo mais de 700 eventos durante os 5 dias da Feira.

Oportunidades

Um dos 14 eventos do circuito promovido pelo Sebrae, a Feira do Empreendedor em Belo Horizonte reúne em um mesmo espaço oportunidades para quem quer empreender e procura orientação e idéias de negócios e para os que já são empresários e querem identificar fornecedores, clientes e parcerias técnicas e comerciais. É esperado um público de cerca de 50 mil visitantes. "

Essa feira pode ser de grande importância para aqueles que desejam adquirir conhecimentos, sejam estes relacionados ao cliente ou ao produto a ser fornecido.A administração é colocada em prática, assim como seus princípios de organização.

Participem!!!

http://www.sebraemg.com.br/feiradoempreendedor/

VOCÊ X CLIENTE

Errado: Reclamações de clientes vão existir sempre, mas um conflito mal resolvido, neste caso, é prejuízo. “Perder muito tempo procurando desculpas ou justificando o erro não ajuda seu negócio e pode irritar quem está do outro lado do balcão”, diz Denise Manfredi.

Certo: Só pense em debater com o cliente a melhor saída para o problema depois de ouvi-lo bem. Não perca tempo defendendo a qualidade de seu produto. Pense no interesse de quem paga suas contas e no que fazer para atendê-lo. O paulistano Cláudio Sunagawa, de 42 anos, é gerente comercial da Nonus, empresa que fornece equipamentos de leitura de dados para bancos e lojas. Em sua carteira de clientes estão gigantes como Itaú, Real, Banco do Brasil. “Para responder às reclamações do cliente, é preciso estar disponível, entender o que ele quer e propor soluções com rapidez”, diz Cláudio Sunagawa.

Fonte: Você S/A

Obs: Chega ao fim a seção de artigos sobre como se comportar perante os conflitos existentes no trabalho.

VOCÊ X COLEGA

Errado: A falta de comunicação e de empatia é a origem dos conflitos mal resolvidos entre pares. Cada um tem a sua meta, sabe pouco ou nada sobre a do colega e, muitas vezes, vê no par um obstáculo para atingir seus objetivos. “Há um conflito eterno entre os gestores de produção e de vendas, por exemplo”, diz Iaci Rios, da DBM, consultoria de recolocação de executivos, de São Paulo. “Se esses dois lados não alinham suas expectativas, sobra ou falta estoque, e um põe a culpa no outro.” A pressão por resultados e a competição intensa podem fazer o conflito entre pares descambar para críticas pessoais.

Certo: Negociar é sempre o melhor caminho. Foi o que fizeram o gerente de operações da Samarco, Kleber Terra, de 37 anos, e o gerente de projetos, Reuber Koury, de 43. Responsável pela construção de uma nova usina, Reuber pediu a Kleber mais material e pessoal para concluir a obra no prazo. O colega negou, alegando que isso comprometeria a produção de outras duas unidades já em operação. A Samarco, seguindo a prática interna, deixou que os dois chegassem a um acordo por conta própria. “Como havia um impasse, resolvemos sentar para conversar”, diz Kleber. Depois de um entender detalhadamente a necessidade do outro, eles encontraram um ponto de convergência. “Eu defini os dias em que precisaria de mais recursos e garanti a ele que a nova unidade compensaria as perdas das outras”, diz Reuber. No final, a usina de Reuber foi construída sem prejudicar as operações sob o comando de Kleber.

VOCÊ X SUBORDINADO

Errado: Usar em excesso a hierarquia para fazer valer sua opinião pode custar a confiança e a motivação da equipe. O professor americano Sydney Finkelstein aponta o impulso de suprimir as divergências pela força como um dos sete hábitos comuns dos executivos malsucedidos. “Ao eliminar os pontos de vista opostos, eles perdem a melhor chance de corrigir problemas quando esses surgem”, escreve no livro Por Que Executivos Inteligentes Falham (Editora M.Books).

Certo: Estimule o confronto de idéias e ouça o sua equipe tem a dizer. Se sentir que está perdendo tempo e foco, crie momentos definidos para as discussões, como uma reunião de balanço periódica. “O enfrentamento saudável ajuda a tirar o melhor das pessoas e gera soluções inovadoras”, diz Betânia Tanure, da FDC.

Fonte: Você S/A

Considerações: Ser um líder autoritário, e não ouvir as considerações de seus subordinados, pode custar caro para a organização. Temos de incentivar os subordinados a participarem do processo decisório, virando uma motivação a mais para os mesmos.

Conflito produtivo

Regra geral, entrar numa discussão não é do feitio do executivo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em um embate de idéias só mesmo em último caso. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita há dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola de negócios francesa Insead, mostra que, entre 11 países do mundo, o Brasil é o campeão do “deixa disso”. Aqui, metade dos 2 000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas melhorariam se eliminassem completamente o conflito. Para ter uma idéia, na Suécia, apenas 4% concordam com isso e, nos Estados Unidos, somente 6%. Algumas companhias brasileiras, como Alpargatas, Natura e Schincariol, já perceberam que o conflito no trabalho, se bem conduzido, pode aumentar a produtividade e a inovação. Há dois anos, a Samarco, siderúrgica com negócios em Minas Gerais e Espírito Santo, estimula os pares a criticar uns aos outros. O objetivo é aumentar a confiança entre eles e desenvolver a capacidade de negociar — uma das competências exigidas de seus líderes. Para um dos maiores especialistas em negociação do mundo, o professor americano William Ury, o sangue-frio e a clareza de propósitos são a base para uma boa administração do conflito. Na hora em que ele emerge, escreve o autor no livro O Poder do Não Positivo (Editora Campus/Elsevier), o profissional deve controlar as emoções, respirar fundo e manter o foco nos objetivos.

Fonte: Você S/A

Nos próximos dias postarei o restante deste artigo, descrevendo como se comportar diantes dos conflitos mais comuns no trabalho.
Acompanhe o blog e confira!

Este boletim reporta o salário médio do estagiário brasileiro e as competências necessárias para ser reconhecido no mercado.Informa também sobre o encontro de estudantes de administração, que acontecerá de 21 a 25 de Julho em Belo Horizonte, O ENEAD.Participem!!
http://www.cramg.org.br/Imagens/Boletins/BoletimFuturoAdm02072008.gif

Os papas da Qualidade

Este é um artigo do blog efetividade.net que mostra uma perspectiva histórica à respeito das pessoas e dos contextos em que surgiram as diversas definições, ferramentas e técnicas associadas à Qualidade.

Os apóstolos da Qualidade – Juran e Deming
Dizem que santo de casa não faz milagre, e o ditado popular se aplica muito bem à carreira de Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos. Ambos são considerados hoje os grandes disseminadores e impulsionadores iniciais do movimento da Qualidade, e embora tenham tentado aplicar seus conhecimentos inicialmente nos EUA, acabaram encontrando público interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial.
A semente da qualidade pode demorar a germinar, e o trabalho que Juran desenvolveu no Japão dos anos 1950, preparando os executivos e a média gerência das empresas de lá para administrar com foco na qualidade, deu frutos apenas nos anos 1970, e culminou com a crise da invasão dos produtos japoneses – com qualidade superior – no mercado dos EUA na década de 1980.
Ironicamente, Juran encontrou ouvidos interessados no Japão justamente porque a qualidade dos produtos da indústria de lá era quase universalmente tida como baixa, o que ajuda a explicar o susto norte-americano com o choque de qualidade que tomou na década de 1980 com estes mesmos produtos. Mais ironicamente ainda, grande parte da resistência que Juran encontrou nos EUA deveu-se à crença de que não fazia sentido preparar justamente os executivos e média gerência para a qualidade, pois tratava-se de questão operacional - ao contrário do que acreditamos hoje.
Já Deming chegou a ter influência (mas não reconhecimento especial) nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade – os quais caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito.
Em 1950, ainda atuando como parte do esforço norte-americano do pós-Guerra, Deming se envolveu no planejamento do censo do Japão, e teve oportunidade de dar palestras, no papel de especialista no assunto, sobre métodos de controle estatístico e qualidade para a JUSE, união japonesa de cientistas e engenheiros. Ele treinou engenheiros, técnicos, estudantes e a alta administração de empresas, e afirmava aos gestores que a melhoria na qualidade reduz despesas ao mesmo tempo em que amplia a produtividade e a fatia de mercado, como vimos em “O que é qualidade“.
Deming definia a qualidade como função das exigências e necessidades do consumidor. Como estas variam com o tempo, sua conclusão é que as especificações de qualidade também deviam ser alteradas constantemente. Ele já considerava insuficiente limitar-se a cumprir a margem de tolerância das especificações. Além disso, para ele, era preciso utilizar os intrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção tradicional por amostragem de produtos, que não melhora nem garante a qualidade, e até deixa passar alguns defeitos.
Deming é considerado no Japão como o pai do milagre industrial daquele país. Em sua homenagem, a JUSE instituiu o Prêmio Deming, conferido anualmente às melhores empresas no campo da qualidade.
Ambos trabalhavam independentemente, mas de forma complementar: Juran com o foco na gestão voltada à qualidade, e Deming dando atenção ao controle estatístico da qualidade. Na década de 1980, após o susto causado pela qualidade dos produtos japoneses, os Estados Unidos acordaram para a questão da qualidade, e Juran e Deming começaram a ser ouvidos por lá também, juntamente com grande número de outros especialistas no assunto – e hoje ambos são considerados, com justiça, pioneiros deste movimento.

Mais qualidade: os autores essenciais
A variedade de conceitos e técnicas associados à idéia de qualidade leva o leitor a acreditar que trata-se de um conjunto amplo e com vários focos. Parece mesmo tratar-se de uma criança com muitos pais, mas quando visto mais de perto, fica claro que trata-se na verdade de um grande conjunto de criações, todas com pontos de contato e superposições, e com sua própria importância relativa.
Assim, para entender melhor o tema, vamos passar rapidamente por uma lista de autores de conceitos e métodos relevantes nesta área de conhecimento.
Philip Crosby está associado à idéia de ”zero defeitos” (1961) e de “fazer certo da primeira vez”. Já vimos (em “O que é qualidade“) que para ele a qualidade significa conformidade com as especificações, e estas especificações variam para cada organização, conforme estas percebem as necessidades de seus clientes. No seu método, não existe um padrão de tolerância – a meta real é exatamente zero defeitos. A sua filosofia do Zero Defeito envolve atitudes e não simples idéias ou conceitos vagos, e assim pressupõe ações, comportamentos e resultados. O movimento em busca do Zero Defeito começa com a observação dos erros cometidos; e a seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados. Para ele, os responsáveis pela qualidade são os gestores, e não os colaboradores – e as iniciativas de qualidade devem vir do alto da pirâmide organizacional, inspirando inclusive pelo exemplo. Defende a criação de um grupo de qualidade no nível estratégico da organização, e o treinamento técnico dos colaboradores. Considera a prevenção (e não a inspeção, teste e controle) como principal fonte da qualidade.
William Edwards Deming já foi apresentado no início deste artigo, mas sua participação garante a ele mais um parágrafo. Ele foi um grande crítico da incapacidade dos industriais norte-americanos de perceber a importância dos trabalhadores na qualidade, que só podia ser concretizada pelo aumento de sua participação nos processos de tomada de decisão. Para ele, o papel do gestor é remover os obstáculos que impedem a realização de um bom trabalho. Uma de suas frases-chave é que “o executivo deve fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas trabalhar mais”. Deming também é o autor do “Ciclo PDCA” ou “Ciclo de Deming”, espiral da melhoria contínua, baseada na seqüência Plan – Do – Control – Act (ou Planejar, Executar, Verificar, Atuar.) para descrever a forma como as mudanças devem ocorrer numa organização de qualidade – incluindo não apenas os passos do planeamento e implementação de uma mudança, mas também a verificação posterior se as alterações produziram a melhoria esperada, atuando então para ajustar, corrigir ou iniciar uma melhoria adicional com base no passo de verificação.
Armand Vallin Feigenbaum é autor do TQC – Total Quality Control ou Controle Total da Qualidade (associado à satisfação do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, incluindo sua formação e seu envolvimento completo com os objetivos da organização), e pioneiro no estudo dos custos da Qualidade. Pregava que a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de técnicas para eliminação de defeitos. Para ele, a qualidade é voltada ao exterior da empresa (orientada ao cliente), e não a seus processos internos.
Kaoru Ishikawa é considerado o mais representativo entre os autores japoneses relacionados à qualidade, e é associado aos Círculos de Controle de Qualidade (Grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área). Participante da JUSE (onde Deming ministrou seus primeiros treinamentos no Japão), aprendeu sobre controle de qualidade com os norte-americanos, e com base nisso desenvolveu uma estratégia de qualidade para uso no Japão. Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 instrumentos do controle de qualidade, que veremos em detalhe em um capítulo posterior, e com os quais acreditava poder resolver 95% dos problemas de qualidade.
Joseph Moses Juran: Assim como Deming, já teve seu espaço na abertura deste artigo, mas merece nova abordagem complementar. Via a qualidade em 2 contextos diferentes, ambos vantajosos para a organização: o relacionado à satisfação do cliente (gerando mais lucros), e o relacionado à ausência de defeitos (gerando menores custos). Juran colocava a qualidade no topo das prioridades do gestor, e pregava o fim da separação planejamento/execução, para ele uma herança dos tempos dos precursores da Administração Científica (especificamente o taylorismo). Já acreditava na auto-gestão de equipes de trabalho como instrumento de qualidade.
Genichi Taguchi: ganhou 4 vezes o Prêmio Deming. Define a “ausência de qualidade” em termos das perdas geradas para a sociedade ao longo do seu ciclo de vida (desde a expedição do produto acabado até o final da sua vida útil, inclusive), e aplica esta idéia a todo o ciclo de produção, desde o design até o produto acabado. Mede isto em valores monetários, para facilitar a comunicação com os não-iniciados. Para Taguchi, a chave da redução de perdas não é a simples conformidade com as especificações, mas sim a redução da variação estatística em si, em relação ao objetivo especificado, ou às medidas ideais. Acredita que a qualidade e o custo do produto são definidas, em grande parte, pelo seu design e processo de fabricação.
Fazer uma lista completa estaria fora do nosso escopo, e assim bastante gente ficou de fora, incluindo Massaki Imai (criador da filosofia conhecida como Kaisen, ou melhoria contínua), James Harrington, Richard Schonberger (que trouxe ao ocidente técnicas japonesas como o just-in-time), Blanton Godfrey, entre outros.

OBS: O artigo acima faz parte de um conjunto de artigos (Semana da Qualidade), que busca esclarecer pontos importantes sobre a qualidade.
Fonte: Augusto Campos, disponível em: http://www.efetividade.net/2008/05/28/os-papas-da-qualidade/
Efetividade.net é a sua fonte de informações originais e atualizadas sobre produtividade pessoal, efetividade, lifehacking, GTD e truques espertos para o seu dia-a-dia.

Considerações:
O artigo fala a respeito da qualidade, dando enfoque a autores famosos na área, um tema bastante discutido em sala durante o primeiro período de administração. Um assunto bastante interessante para qualquer profissional, mas de grande importância para o estudante da área gerencial.
Sei que o artigo é um pouco extenso, mas creio que sua linguagem é dinâmica, própria do mundo dos blogs. Alias, o texto foi retirado de um blog, do Administrador Augusto Campos, de Florianópolis. Acredito que é uma fonte interessante e atualizada do mundo do administrador, podendo acrescentar conteúdo aos novos administradores.