A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente posterior às teorias Clássica e das Relações Humanas, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações, fator praticamente não considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a administração participativa.
Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio econômico privado. A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na mecanização das atividades dos indivíduos. Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competência técnica de quem o detém.
sexta-feira, 19 de setembro de 2008
quinta-feira, 18 de setembro de 2008
CRISE DO GÁS: Manifestantes fecham fronteira Brasil/Bolívia
Data: 12/09/2008 15:50:39 [279 Palavras] Publicação: InvestNews - Tempo Real (Brasil)
Idioma: Português-Brasil Autor: Gazeta Mercantil
SÃO PAULO, 12 de setembro de 2008 -
Cerca de 30 manifestantes bloquearam a fronteira do Brasil com a Bolívia, em Corumbá, na manhã desta sexta-feira, os manifestantes também fecharam rodovias com o apoio de taxistas locais. O comércio na região está fechado e o bloqueio deve terminar por volta de 1h da manhã (de Brasília) da próxima segunda-feira.Se o bloqueio não render respostas do governo, o manifesto pode voltar. O movimento contra Morales foi radicalizado nos últimos dias nas cinco províncias opositoras, com o bloqueio de estradas e a ocupação de prédios e instalações estatais, e nesta última quinta-feira oito pessoas morreram e várias ficaram feridas nos confrontos, em Pando, na fronteira entre Bolívia e Brasil.O governo boliviano ofereceu nesta sexta-feira abrir um diálogo sem impor condições com o prefeito de oposição do principal distrito de gás do país, um dos líderes de uma violenta onda de protestos regionais contra as reformas socialistas que o presidente Evo Morales pretende adotar.Os protestos já duram mais de duas semanas e provocaram oito mortes, além de afetar as exportações vitais de gás natural para o Brasil e Argentina, reduzindo também a receita da Bolívia, um dos mais altos índices de pobreza da América Latina.Um convite formal ao prefeito de Tarija, Mario Cossío, para conversar sobre uma reforma constitucional, autonomias e redistribuição de um imposto petrolífero foi anunciado pelo ministro da Presidência, Juan Ramón Quintana, em resposta a uma exigência de diálogo feita pelo líder regional. "Essa oportunidade valiosa para dialogar exige que não exista nenhum condicionamento prévio", disse Quintana em uma carta a Cossío, lida pelo próprio, marcando um encontro para as 19h.
(Redação - InvestNews)
em La Paz.quarta-feira, 17 de setembro de 2008
Gestão de pessoas no holofote das empresas
Com um mercado cada vez mais saturado de milhares de jovens profissionais que se formam a cada ano e ao mesmo tempo, as empresas enfrentam um turn over cada vez maior. Os profissionais da chamada "geração Y" que estão descontentes com diversos quesitos da empresa em que trabalham, principalmente com o ambiente de trabalho, acabam constantemente buscando outros desafios.
Pesquisas apontam que a insatisfação dos profissionais está em torno de 70%, um índice considerado muito alto. Este cenário exige dos executivos uma análise cautelosa sobre os profissionais e os meios que a empresa disponibiliza para contemplar as necessidades de ambos.
Somado a tudo isso, não podemos esquecer a própria concorrência que as companhias enfrentam diariamente na disputa pela fidelização de clientes.É incontestável que os profissionais hoje devem ser vistos sob outra ótica e que os discursos das organizações estão desalinhados com a adequada e verdadeira prática de gestão de pessoas.
Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece nas empresas, que esquecem que sem uma gestãoadequada de pessoas não existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o time inteiro.
A área de recursos humanos deve se integrar às equipes de planejamento estratégico das organizações, pois as empresas que resolveram encarar o desafio da efetiva valorização de colaboradores, investir no aprendizado, na participação e na fixação de objetivos comuns, tiveram uma melhoria no desempenho da organização.
Seminários sobre os desafios do RH já falam até mesmo em uma crise de identidade pela qual passam os profissionais dessa área. Hoje, as funções se ampliaram, exatamente por serem consideradas estratégicas para as empresas. As companhias necessitam rapidamente ascender à visão do negócio, pensar também nas estratégias de mercado, colocar projetos em prática e provar que é possível colaborar na construção de empresas mais rentáveis e mais humanas.
A forma como as pessoas podem agregar valor para o negócio está começando a ser levada tão a sério que, hoje, profissionais de RH já começam a assumir cargos de CEO's, o que anos atrás era raro acontecer.
É preciso entender que a gestão de pessoas não é uma tarefa fácil e, se não for adotada uma direção estratégica de RH eficaz e aderente ao negócio, a organização continuará com a medalha de bronze.
Fonte: www.administradores.com.br
Fonte: www.administradores.com.br
terça-feira, 16 de setembro de 2008
Entenda a Crise Financeira que atinge a economia dos EUA
A crise no mercado hipotecário dos EUA é uma decorrência da crise imobiliária pela qual passa o país, e deu origem, por sua vez, a uma crise mais ampla, no mercado de crédito de modo geral. O principal segmento afetado, que deu origem ao atual estado de coisas, foi o de hipotecas chamadas de "subprime", que embutem um risco maior de inadimplência.
O mercado imobiliário americano passou por uma fase de expansão acelerada logo depois da crise das empresas "pontocom", em 2001. Os juros do Federal Reserve (Fed, o BC americano) vieram caindo para que a economia se recuperasse, e o setor imobiliário se aproveitou desse momento de juros baixos. A demanda por imóveis cresceu, devido às taxas baixas de juros nos financiamentos imobiliários e nas hipotecas. Em 2003, por exemplo, os juros do Fed chegaram a cair para 1% ao ano.
Em 2005, o "boom" no mercado imobiliário já estava avançado; comprar uma casa (ou mais de uma) tornou-se um bom negócio, na expectativa de que a valorização dos imóveis fizesse da nova compra um investimento. Também cresceu a procura por novas hipotecas, a fim de usar o dinheiro do financiamento para quitar dívidas e, também, gastar (mais).
As empresas financeiras especializadas no mercado imobiliário, para aproveitar o bom momento do mercado, passaram a atender o segmento "subprime". O cliente "subprime" é um cliente de renda muito baixa, por vezes com histórico de inadimplência e com dificuldade de comprovar renda. Esse empréstimo tem, assim, uma qualidade mais baixa --ou seja, cujo risco de não ser pago é maior, mas oferece uma taxa de retorno mais alta, a fim de compensar esse risco.
Em busca de rendimentos maiores, gestores de fundos e bancos compram esses títulos "subprime" das instituições que fizeram o primeiro empréstimo e permitem que uma nova quantia em dinheiro seja emprestada, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago. Também interessado em lucrar, um segundo gestor pode comprar o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerando uma cadeia de venda de títulos.
Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os "subprime", o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).
Após atingir um pico em 2006, os preços dos imóveis, no entanto, passaram a cair: os juros do Fed, que vinham subindo desde 2004, encareceram o crédito e afastaram compradores; com isso, a oferta começa a superar a demanda e desde então o que se viu foi uma espiral descendente no valor dos imóveis.
Com os juros altos, o que se temia veio a acontecer: a inadimplência aumentou e o temor de novos calotes fez o crédito sofrer uma desaceleração expressiva no país como um todo, desaquecendo a maior economia do planeta --com menos liquidez (dinheiro disponível), menos se compra, menos as empresas lucram e menos pessoas são contratadas.
No mundo da globalização financeira, créditos gerados nos EUA podem ser convertidos em ativos que vão render juros para investidores na Europa e outras partes do mundo, por isso o pessimismo influencia os mercados globais.
Fonte: Folha Online
Obs: Acho que todos devem estar atentos a estas notícias, afinal todo administrador deve estar sempre atualizado as mudanças ocorridas na economia. Amanhã eu continuo com esta reportagem!
O mercado imobiliário americano passou por uma fase de expansão acelerada logo depois da crise das empresas "pontocom", em 2001. Os juros do Federal Reserve (Fed, o BC americano) vieram caindo para que a economia se recuperasse, e o setor imobiliário se aproveitou desse momento de juros baixos. A demanda por imóveis cresceu, devido às taxas baixas de juros nos financiamentos imobiliários e nas hipotecas. Em 2003, por exemplo, os juros do Fed chegaram a cair para 1% ao ano.
Em 2005, o "boom" no mercado imobiliário já estava avançado; comprar uma casa (ou mais de uma) tornou-se um bom negócio, na expectativa de que a valorização dos imóveis fizesse da nova compra um investimento. Também cresceu a procura por novas hipotecas, a fim de usar o dinheiro do financiamento para quitar dívidas e, também, gastar (mais).
As empresas financeiras especializadas no mercado imobiliário, para aproveitar o bom momento do mercado, passaram a atender o segmento "subprime". O cliente "subprime" é um cliente de renda muito baixa, por vezes com histórico de inadimplência e com dificuldade de comprovar renda. Esse empréstimo tem, assim, uma qualidade mais baixa --ou seja, cujo risco de não ser pago é maior, mas oferece uma taxa de retorno mais alta, a fim de compensar esse risco.
Em busca de rendimentos maiores, gestores de fundos e bancos compram esses títulos "subprime" das instituições que fizeram o primeiro empréstimo e permitem que uma nova quantia em dinheiro seja emprestada, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago. Também interessado em lucrar, um segundo gestor pode comprar o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerando uma cadeia de venda de títulos.
Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os "subprime", o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).
Após atingir um pico em 2006, os preços dos imóveis, no entanto, passaram a cair: os juros do Fed, que vinham subindo desde 2004, encareceram o crédito e afastaram compradores; com isso, a oferta começa a superar a demanda e desde então o que se viu foi uma espiral descendente no valor dos imóveis.
Com os juros altos, o que se temia veio a acontecer: a inadimplência aumentou e o temor de novos calotes fez o crédito sofrer uma desaceleração expressiva no país como um todo, desaquecendo a maior economia do planeta --com menos liquidez (dinheiro disponível), menos se compra, menos as empresas lucram e menos pessoas são contratadas.
No mundo da globalização financeira, créditos gerados nos EUA podem ser convertidos em ativos que vão render juros para investidores na Europa e outras partes do mundo, por isso o pessimismo influencia os mercados globais.
Fonte: Folha Online
Obs: Acho que todos devem estar atentos a estas notícias, afinal todo administrador deve estar sempre atualizado as mudanças ocorridas na economia. Amanhã eu continuo com esta reportagem!
segunda-feira, 8 de setembro de 2008
Empresa complexa, gestão exemplar
Braskem
Por que ela é complexa – A Braskem, fabricante de resinas termoplásticas que servem de matériaprima para a fabricação de produtos plásticos, faturou 15 bilhões de reais no ano passado. Com mais de 3 500 colaboradores espalhados pelo Brasil, a petroquímica paga de participação nos lucros de 4,5 salários — para o nível operacional — a 22 salários — para diretoria e vice-presidência. O valor é calculado de acordo com o resultado geral da empresa, com o resultado da unidade de negócios onde a pessoa trabalha e de acordo com suas metas particulares.Como lida com a complexidade – Na Braskem, cada gestor se responsabiliza por sua equipe, desde o trabalho executado no dia-a-dia até o treinamento.A preparação de sucessores também cabe a ele. Graças a essa descentralizacão, segundo Enio Silva, diretor de pessoas e organização da empresa, a Braskem é uma empresa grande com a agilidade de uma pequena. “A coisa mais importante na nossa cultura é a confiança nas pessoas”, diz o presidente José Carlos Grubisich.
Accenture
Por que ela é complexa – Das cerca de 5 500 pessoas que trabalham na Accenture, 99% têm curso superior completo. E dessas, 42% têm pós-graduação. Apesar de ter poucos escritórios (Rio, São Paulo, Barueri — na Grande São Paulo —,Vitória, Brasília, Curitiba e Belo Horizonte), seu pessoal está espalhado. Isso porque na consultoria especializada em gestão, tecnologia e terceirização quase 3 000 pessoas estão alocadas em algum dos cerca de 200 clientes. No ano passado, o faturamento mundial da Accenture foi de 16 bilhões de dólares.Como lida com a complexidade – Se o fato de ter tanta gente com um alto nível de escolaridade poderia ser um problema numa empresa, na Accenture é a solução. “O alto nível de escolaridade faz parte do perfil típico do nosso profissional. E funciona como elemento relevante para criar soluções para o cliente”, diz Lauro Chacon, diretor de RH. Ele explica que na empresa as pessoas são convidadas a participar de discussões de temas relevantes. “Não subestimamos o pessoal. A comunicação é clara, aberta e transparente”, afirma. A estratégia da consultoria para lidar com o pessoal não fica só na comunicação, envolve também treinamento. Uma ferramenta usada é o My Learning. Ela disponibiliza cursos comportamentais e técnicos. Cada colaborador escolhe o que vai fazer. Outro diferencial na Accenture é o desenvolvimento profissional: 30% do pessoal é promovido todo ano.
Magazine Luiza
Por que ela é complexa – A rede de varejo Magazine Luiza está espalhada por mais de 290 cidades. Em agosto, eram 10 300 colaboradores — o número aumenta constantemente — espalhados por sete estados.A rede tem 363 lojas, seis centros de distribuição e um escritório central.Como lida com a complexidade – “Buscamos implementar políticas de RH igualitárias”, diz Telma Geron, diretora de RH. Isso significa oferecer o mesmo plano de saúde e auxílio-creche para todos os funcionários, sem diferença por localidade.Telma explica que a empresa se esforça ainda para que todos saibam de tudo o que acontece nas lojas em até 24 horas. Isso contribui para que as pessoas se sintam parte de um todo.A comunicação ocorre via intranet. Além disso, toda semana, o pessoal assiste à TV Luiza, que leva ao ar um programa ao vivo, com cerca de 40 minutos. Ele é assistido antes de as lojas abrirem. A empresa criou também a Rádio Luiza, que tem uma programação sob medida e vai ao ar todos os dias nas lojas, nos centros de distribuição, no escritório central e na espera telefônica. Tem ainda o disque-denúncia, que funciona por e-mail ou telefone. “Estamos todos alinhados. Estamos descentralizados, mas andamos com um corpo único”, explica Telma.Todo esse esforço para haver transparência. “Aqui, qualquer pessoa pode falar com qualquer pessoa”, diz Luiza Helena Trajano, presidente da rede. “O jogo é aberto, olho no olho. E disso todo mundo gosta.”
sexta-feira, 5 de setembro de 2008
Empresa complexa, gestão exemplar
Quatro empresas contam como encaram esse desafio.
Gerir pessoas não é uma atividade simples.Muito menos em grandes organizações. Imagine o quanto é complexo transmitir os valores, manter o mesmo pacote de benefícios e “falar” ao mesmo tempo com um time espalhado por 200 cidades? E estimular os funcionários a ter cabeça de dono? Uma trabalheira! Mais ainda quando se exige deles o compromisso com a produtividade para que se sintam responsáveis, na ponta, por um faturamento de milhões ou bilhões de reais. Para algumas companhias essa é uma encrenca daquelas. Mas as grandes empresas do Guia lidam bem com isso. Mesmo tendo de encarar outra variável que ajuda a tornar o ambiente complexo: a alta qualificação de seus profissionais. Como as organizações do Guia conseguem encarar esse desafio e superá-lo? O segredo está na parceria entre o presidente da empresa e a equipe de recursos humanos. “Empresas complexas costumam ter um dirigente de RH com maior peso político,que tem experiências em outras áreas da empresa,entende do negócio e se destaca entre os pares”, diz Joel Dutra,um dos coordenadores da metodologia usada no Guia.“Já o presidente se mantém próximo ao RH porque a gestão de pessoas passa a ser crítica para o sucesso do negócio nas organizações maiores.”Uma união que dá resultado em companhias como:
Bradesco
Por que ela é complexa – No Bradesco, trabalham mais de 63 000 pessoas espalhadas por 1 657 lugares.Como lida com a complexidade – Pode parecer impossível gerir tanta gente assim, mas o banco dá conta. Como explica Milton Matsumoto, diretor-executivo do Bradesco: “O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”. A concessão de benefícios é igual para todos, assim como os treinamentos.O plano de saúde também é o mesmo.O valor do vale-alimentação é igual para quem trabalha em São Paulo ou no interior de qualquer estado brasileiro. Assim como o curso para treinar quem é caixa: é o mesmo em todo o país. Desse batalhão de gente, o maior grupo (30%) é composto por pessoas que têm de 36 a 45 anos de idade. Dos mais de 63 000 colaboradores, 72% têm ensino superior completo ou incompleto e 8% têm pós. Muita gente trabalha ali há mais de dez anos — 30% do pessoal tem de dez a 20 anos de casa. Os colaboradores mais jovens dão mais importância ao desenvolvimento, enquanto os mais velhos se identificam mais com a empresa.
Fonte: Site da Veja
Obs: Hoje postei sobre o Bradesco, nos próximos dias postarei sobre as demais empresas.
Gerir pessoas não é uma atividade simples.Muito menos em grandes organizações. Imagine o quanto é complexo transmitir os valores, manter o mesmo pacote de benefícios e “falar” ao mesmo tempo com um time espalhado por 200 cidades? E estimular os funcionários a ter cabeça de dono? Uma trabalheira! Mais ainda quando se exige deles o compromisso com a produtividade para que se sintam responsáveis, na ponta, por um faturamento de milhões ou bilhões de reais. Para algumas companhias essa é uma encrenca daquelas. Mas as grandes empresas do Guia lidam bem com isso. Mesmo tendo de encarar outra variável que ajuda a tornar o ambiente complexo: a alta qualificação de seus profissionais. Como as organizações do Guia conseguem encarar esse desafio e superá-lo? O segredo está na parceria entre o presidente da empresa e a equipe de recursos humanos. “Empresas complexas costumam ter um dirigente de RH com maior peso político,que tem experiências em outras áreas da empresa,entende do negócio e se destaca entre os pares”, diz Joel Dutra,um dos coordenadores da metodologia usada no Guia.“Já o presidente se mantém próximo ao RH porque a gestão de pessoas passa a ser crítica para o sucesso do negócio nas organizações maiores.”Uma união que dá resultado em companhias como:
Bradesco
Por que ela é complexa – No Bradesco, trabalham mais de 63 000 pessoas espalhadas por 1 657 lugares.Como lida com a complexidade – Pode parecer impossível gerir tanta gente assim, mas o banco dá conta. Como explica Milton Matsumoto, diretor-executivo do Bradesco: “O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”. A concessão de benefícios é igual para todos, assim como os treinamentos.O plano de saúde também é o mesmo.O valor do vale-alimentação é igual para quem trabalha em São Paulo ou no interior de qualquer estado brasileiro. Assim como o curso para treinar quem é caixa: é o mesmo em todo o país. Desse batalhão de gente, o maior grupo (30%) é composto por pessoas que têm de 36 a 45 anos de idade. Dos mais de 63 000 colaboradores, 72% têm ensino superior completo ou incompleto e 8% têm pós. Muita gente trabalha ali há mais de dez anos — 30% do pessoal tem de dez a 20 anos de casa. Os colaboradores mais jovens dão mais importância ao desenvolvimento, enquanto os mais velhos se identificam mais com a empresa.
Fonte: Site da Veja
Obs: Hoje postei sobre o Bradesco, nos próximos dias postarei sobre as demais empresas.
quinta-feira, 4 de setembro de 2008
Os infiéis ganham mais
Num mercado sedento por talentos, muitos executivos descobrem na mudança de emprego o jeito mais rápido de subir na carreira e, com isso, aumentar o salário.
Desde que entrou na Nestlé, em 1994, o executivo Johnny Wei parecia destinado a um futuro brilhante na companhia. Ao longo de 13 anos, ele foi técnico de fábrica em São Paulo, gerente de produtividade nas unidades do México e dos Estados Unidos, diretor da unidade Norte e Nordeste e, mais recentemente, ocupava o posto de diretor para produtos destinados às classes C e D, setor estratégico para a operação brasileira da Nestlé. Homem de confiança de Ivan Zurita, presidente da subsidiária no Brasil, Wei, de 35 anos, era o típico executivo de multinacional que, supunha-se, faria uma longa e duradoura trajetória dentro da empresa. No dia 21 de novembro de 2007, para surpresa da cúpula da Nestlé, Wei decidiu dar outro rumo à sua carreira. Depois de mais de uma década na companhia suíça, ele aceitou o convite para dirigir a área de planejamento estratégico do grupo Schincariol, um dos maiores fabricantes de bebidas do país. A troca de uma multinacional de reputação sólida no mercado por uma empresa que recentemente esteve envolvida em apuros judiciais teve um preço. Estima-se que Wei tenha recebido um aumento de 30% em sua remuneração anual. “Wei avaliou bem suas chances de continuar crescendo na Nestlé”, afirma um executivo que participou das negociações. “Mas a Schincariol ofereceu-lhe um pacote de remuneração bastante agressivo.”
Longe de se tratar de um caso isolado, a saída de Johnny Wei da Nestlé após mais de uma década na empresa ilustra com precisão uma situação cada vez mais freqüente: a infidelidade de um executivo — e não há aqui nenhum sentido pejorativo na expressão — faz bem ao próprio salário. Um recente levantamento do Hay Group com 227 empresas no país mostra que o salário dos executivos com até um ano de casa é, em média, 13% superior ao dos profissionais de mesmo nível com mais de dez anos de casa (veja quadro). Em outras palavras, os recém-chegados a uma companhia, muitas vezes, recebem remuneração superior à dos colegas que já trabalham na empresa. Pode ser dolorido — e até injusto — para os que apostam numa carreira estável, mas a explicação para essa aparente distorção encontra-se numa conta matemática simples. Hoje, a mudança de emprego na carreira executiva é acompanhada por um aumento médio de 30% na remuneração. Nas promoções internas, o aumento raramente ultrapassa 20%. “Essa dinâmica tem feito com que executivos, especialmente os mais jovens, fiquem cada vez menos tempo numa mesma empresa. Eles demonstram muita pressa em crescer”, diz o consultor Adilson Santos, coordenador do estudo do Hay Group.
Fonte: Portal Exame
Desde que entrou na Nestlé, em 1994, o executivo Johnny Wei parecia destinado a um futuro brilhante na companhia. Ao longo de 13 anos, ele foi técnico de fábrica em São Paulo, gerente de produtividade nas unidades do México e dos Estados Unidos, diretor da unidade Norte e Nordeste e, mais recentemente, ocupava o posto de diretor para produtos destinados às classes C e D, setor estratégico para a operação brasileira da Nestlé. Homem de confiança de Ivan Zurita, presidente da subsidiária no Brasil, Wei, de 35 anos, era o típico executivo de multinacional que, supunha-se, faria uma longa e duradoura trajetória dentro da empresa. No dia 21 de novembro de 2007, para surpresa da cúpula da Nestlé, Wei decidiu dar outro rumo à sua carreira. Depois de mais de uma década na companhia suíça, ele aceitou o convite para dirigir a área de planejamento estratégico do grupo Schincariol, um dos maiores fabricantes de bebidas do país. A troca de uma multinacional de reputação sólida no mercado por uma empresa que recentemente esteve envolvida em apuros judiciais teve um preço. Estima-se que Wei tenha recebido um aumento de 30% em sua remuneração anual. “Wei avaliou bem suas chances de continuar crescendo na Nestlé”, afirma um executivo que participou das negociações. “Mas a Schincariol ofereceu-lhe um pacote de remuneração bastante agressivo.”
Longe de se tratar de um caso isolado, a saída de Johnny Wei da Nestlé após mais de uma década na empresa ilustra com precisão uma situação cada vez mais freqüente: a infidelidade de um executivo — e não há aqui nenhum sentido pejorativo na expressão — faz bem ao próprio salário. Um recente levantamento do Hay Group com 227 empresas no país mostra que o salário dos executivos com até um ano de casa é, em média, 13% superior ao dos profissionais de mesmo nível com mais de dez anos de casa (veja quadro). Em outras palavras, os recém-chegados a uma companhia, muitas vezes, recebem remuneração superior à dos colegas que já trabalham na empresa. Pode ser dolorido — e até injusto — para os que apostam numa carreira estável, mas a explicação para essa aparente distorção encontra-se numa conta matemática simples. Hoje, a mudança de emprego na carreira executiva é acompanhada por um aumento médio de 30% na remuneração. Nas promoções internas, o aumento raramente ultrapassa 20%. “Essa dinâmica tem feito com que executivos, especialmente os mais jovens, fiquem cada vez menos tempo numa mesma empresa. Eles demonstram muita pressa em crescer”, diz o consultor Adilson Santos, coordenador do estudo do Hay Group.
Fonte: Portal Exame
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